世界級(jí)的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于物流部門內(nèi)部，通過對(duì)簡(jiǎn)單功能性指標(biāo)進(jìn)行分析來衡量物流績(jī)效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對(duì)渠道聯(lián)盟的業(yè)績(jī)來衡量和控制物流績(jī)效，監(jiān)督物流資源的配置情況。
一、績(jī)效管理及國內(nèi)狀況分析
1、績(jī)效管理的定義：績(jī)效管理，顧名思義是解決讓無形資産有效的創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對(duì)的是知識(shí)、技能和人的管理�？�(jī)效管理既是企業(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。
績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)過程的監(jiān)控，通過對(duì)行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它不是基于目標(biāo)的管理，而是基于事實(shí)的管理。因此績(jī)效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，成爲(wèi)從CEO到每一位員工所有人的事。
2、績(jī)效管理理念框架：目前被廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（Key Performance Indicator， KPI）。平衡計(jì)分法（Balance Scorecard， BSC）在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。
KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鈎，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)範(fàn)不健全成爲(wèi)制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問題。解決這些問題便成爲(wèi)該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。
根據(jù)赫茲伯格的“激勵(lì)-保健”理論，我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分爲(wèi)協(xié)調(diào)、管控與激勵(lì)兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(dòng)(包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時(shí)間的分配、管理重點(diǎn)等)，一般包括“人力資源計(jì)劃/流程”、“財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程”、“營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程”，可以直接用考評(píng)結(jié)果衡量；而“獎(jiǎng)勵(lì)”、“機(jī)會(huì)”、“價(jià)值觀與信念”屬于激勵(lì)部分，指的是高層管理爲(wèi)激發(fā)整體管理團(tuán)隊(duì)所采取的明確激勵(lì)措施，一般不好考評(píng)。
3、中國物流企業(yè)現(xiàn)今的績(jī)效管理目標(biāo)弱，反饋少，基本沒有獎(jiǎng)懲管理：中國物流企業(yè)對(duì)企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱中于利用運(yùn)營控制和財(cái)務(wù)控制這兩個(gè)杠桿來控制和協(xié)調(diào)績(jī)效，以及更依賴價(jià)值訴求來激勵(lì)員工。
因此企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價(jià)值觀的宣揚(yáng)（如“成爲(wèi)業(yè)界領(lǐng)袖”、“對(duì)企業(yè)忠誠”等），形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語口號(hào)，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵(lì)員工，而狠少用美國企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系。
中國物流企業(yè)在管理能力和嚴(yán)格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：目標(biāo)的設(shè)定；提供明確的績(jī)效管理反饋；對(duì)優(yōu)/劣業(yè)績(jī)實(shí)施真正的獎(jiǎng)懲；過于依賴經(jīng)營控制和價(jià)值激勵(lì)；缺乏精通財(cái)務(wù)、精明成熟的管理人員；狠少運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制/發(fā)展機(jī)會(huì)來吸引/保留業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗。
二、改善管理的方法和其運(yùn)作
根據(jù)我國物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實(shí)踐，物流績(jī)效的管理最好是建立在以物流能力爲(wèi)核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析爲(wèi)基礎(chǔ)，公司于物流部門的績(jī)效考核。具體的KPI衡量體系可以由兩部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績(jī)效考核。
1、供應(yīng)鏈KPI的設(shè)定
1)供應(yīng)鏈統(tǒng)一：努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強(qiáng)調(diào)物流渠道的貫通；
2)信息技術(shù)：信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合性。
3)信息分享：信息分享在功能部門與供應(yīng)鏈夥伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的願(yuàn)望，強(qiáng)調(diào)物流、財(cái)務(wù)信息分享的形式與比例。
4)聯(lián)系：聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。
5)標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)于不斷尋找是不斷尋找物流實(shí)踐 在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。
6)簡(jiǎn)化：減少物流過程和關(guān)系的複雜性。
7)紀(jì)律：取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)單化,追求共同的作業(yè)方針與程序。
2、公司物流績(jī)效考核
1)物流成本考核：物流部門獨(dú)立成爲(wèi)利潤(rùn)中心之後，物流成本考核更爲(wèi)直接地與産品事業(yè)部或銷售部門掛鈎，考核産品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績(jī)效的最直接的衡量指標(biāo)便是物流成本率。
物流成本率。物流成本率=年物成本總額/年銷售額。這裏的物流成本是完成特定物流活動(dòng)所發(fā)生的真實(shí)成本。在企業(yè)統(tǒng)計(jì)的物流成本是運(yùn)輸成本和配送中心的運(yùn)營成本，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)和成本劃分，狠多隱性的物流成本被劃入生産成本和銷售成本。科學(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動(dòng)爲(wèi)基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動(dòng)爲(wèi)基礎(chǔ)的成本分類中。
典型的物流成本在大類上的劃分可以分爲(wèi)運(yùn)輸成本和庫存成本。
物流成本統(tǒng)計(jì)：
A運(yùn)輸成本和保險(xiǎn)費(fèi)用：運(yùn)輸費(fèi)用、工廠到客戶運(yùn)費(fèi)、工廠到配送中心短駁費(fèi)、工廠到配送中心長(zhǎng)途調(diào)撥費(fèi)、配送中心到客戶配送費(fèi)用、各種鐵路運(yùn)雜費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)用
B庫存成本：缺貨成本（一般的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)是缺貨成本是開發(fā)一個(gè)客戶成本的25%）、庫存資金占用（成品、原料）、物流設(shè)備折舊費(fèi)、産品過時(shí)損失、倉儲(chǔ)保險(xiǎn)費(fèi)、倉庫人工費(fèi)、倉儲(chǔ)租金、庫存稅金、搬運(yùn)費(fèi)、包裝費(fèi)
2）庫存周轉(zhuǎn)率：
庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平
庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)産品銷售情況越好，庫存占?jí)嘿Y金越少。以食品企業(yè)爲(wèi)例，根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在50％左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的對(duì)象應(yīng)該是産品事業(yè)部。
3）顧客服務(wù)水平
顧客服務(wù)水平主要是針對(duì)産品事業(yè)部或銷售部門的考核指標(biāo)。
訂貨的滿足率：訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)，即對(duì)于顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達(dá)到95%的滿足率。而在通過調(diào)貨來補(bǔ)充配送中心庫存的情況下，達(dá)到這個(gè)比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達(dá)到80%，而這已經(jīng)是在各個(gè)地區(qū)中運(yùn)行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%。
訂單與交貨的一致性：訂單與交貨的一致性無論在生産性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認(rèn)爲(wèi)是最重要的因素。主要的作業(yè)指標(biāo)是無誤交貨率。
無誤交貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。
在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn)，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反複審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個(gè)角度上說，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個(gè)職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準(zhǔn)確，降低訂單的出錯(cuò)概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。
交貨的及時(shí)率：
交貨的及時(shí)率=當(dāng)月汽車準(zhǔn)時(shí)送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月汽車送貨車數(shù)。
狠多産品目前的交貨時(shí)間可以達(dá)到短途次日交貨。解決方法是通過設(shè)立區(qū)域配送中心進(jìn)行針對(duì)重點(diǎn)城市和地區(qū)的有能力接整車的一級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行直運(yùn)，在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進(jìn)行更小批量的配送。
貨物的破損率：
貨物破損率=當(dāng)月破損商品價(jià)值/當(dāng)月發(fā)送商品總價(jià)值
這個(gè)指標(biāo)用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況狠多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。
投訴次數(shù)：承運(yùn)商幫助企業(yè)將貨物送達(dá)給客戶，所以承運(yùn)商在和顧客進(jìn)行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對(duì)企業(yè)的忠誠度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運(yùn)商在和顧客交接過程中服務(wù)沒有到位。針對(duì)客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運(yùn)商的服務(wù)協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今後可能的代收貨款。
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